Оценка приложений для бюджетирования

Материалы компании Сomshare
Предоставлено компанией КОРУС Консалтинг

бюджет существительное
а. Детальный план предполагаемых доходов и расходов на рассматриваемый период.
б. Систематизированный план наращивания и расходования обычно ограниченного ресурса в течение заданного периода времени.
в. Общая сумма денег, ассигнованных или предполагаемых быть заработанными для достижения определенной цели.

Составлять бюджет глагол
Заранее планировать финансовое состояние

Согласно определению, данному в словаре, бюджетирование – это предварительный подсчет доходов и расходов, запланированных на период времени. Большинство компаний пытаются предсказать доходы и расходы будущих периодов, составляя бюджеты, основанные на текущих данных. Обычно организации осуществляют финансовое планирование один раз в год, сталкиваясь при этом с огромным количеством трудноразрешимых проблем. Какой бы из опросов вы ни читали, практически все они сходятся в одном: по-видимому, финансовое планирование себя не оправдывает.

Первоочередная задача бюджета - обеспечение выполнения стратегического плана организации. Тем не менее, один из недавних опросов, проведенных KPMG, показал, что на практике такое случается очень редко. Кроме того, согласно опросу, затраты на составление бюджета просто поразительны и, поглощая невероятное количество времени, приносят незначительную отдачу.

Но каким же образом вы можете убедиться в том, что современные программные продукты обеспечат более эффективное решение ваших проблем? Как не стать жертвой рекламных трюков продавцов программного обеспечения и удостовериться, что выбранное вами приложение действительно окажется в состоянии решать задачи, с которыми вы сталкиваетесь каждый день?

Настоящий документ посвящен рассмотрению наиболее распространенных проблем бюджетирования, причин, их порождающих, а также возможных путей избежания этих проблем при выборе новой системы.

“Процессы планирования и бюджетирования большинства компаний выполняются неэффективно. …Они становятся просто упражнением в счете, не связанным со стратегией организации”
- KPMG

“Среднестатистический процесс планирования и предоставления отчетов занимает огромное количество времени, плохо интегрирован, сфокусирован на финансовых аспектах деятельности компании, требует больших затрат ресурсов и страдает от катастрофического недостатка информации”
- The Hackett Group

“Для компаний из списка 500 крупнейших организаций мира журнала Fortune (Fortune 500) ежегодная стоимость процесса бюджетирования колеблется в диапазоне от $20 млн и выше”
- KPMG

Согласно опросу, проведенному Институтом Финансового Менеджмента (The Financial Executive Institute) в июне 1999 года, при составлении бюджета в основном сталкиваются со следующими проблемами:

Иначе говоря, процесс бюджетирования занимает слишком много времени. Вот мнения на этот счет участников процесса планирования:

В результате этих проволочек страдает бизнес. "Для детального анализа просто нет времени" и "Из-за отсутствия времени невозможно осуществить выполнение всех наших потребностей" – такие объяснения можно было услышать наиболее часто.

Многие современные системы бюджетирования являются ненадежными, с ними нелегко работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой) Кроме того, они не являются интуитивно понятными – что особенно важно при нерегулярном использовании.

Последствия системных проблем можно охарактеризовать в целом как “неуправляемость”. И руководители, и исполнители перестают верить в то, что система способна выдавать правильные решения. Результаты вычислений подвергаются сомнению, что приводит к неоправданным затратам времени на их проверку и перепроверку.

Конечные пользователи часто жалуются на неточность используемой в процессе бюджетирования информации. Были случаи, когда полученные системой данные не соответствовали отправленным пользователями значениям, а числа были частично искажены или вообще не имели смысла.

В подобных случаях основная проблема заключается в том, что большинство руководителей не располагали сведениями о корректности или некорректности данных – они просто полагались на то, что все в порядке. И можете быть уверены, подобные “сюрпризы” в исходных данных, скорее всего, будут обнаружены в самый неподходящий момент, например, во время пересмотра бюджета. В подобной ситуации трудно представить себе степень искажения результатов.

Несогласованность бюджета со стратегией компании

По сути, бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Однако по данным исследований Hackett Group, более 50% организаций совершенно не учитывают выработанную стратегию фирмы при составлении бюджета.

Кроме того, при изучении структур управления компаний было обнаружено, что менее половины менеджеров среднего звена и менее 20% их помощников вообще когда-либо видели стратегический план. В результате бюджет организации составляется на основе коллективной точки зрения его исполнителей, или хуже того, на основе их предположений о стратегии компании.

К сожалению, перечисленные выше проблемы бюджетирования – далеко не все трудности, с которыми приходится сталкиваться на практике. К прочим можно отнести “малую вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления (принятия решений)”, “отсутствие единообразия”, “трудоемкость”, “отсутствие четкого распределения прав и обязанностей” и так далее. Однако возникает вопрос: почему, при современном уровне развития технологий, эти проблемы до сих пор не решены?

С течением времени в деловой среде происходят разительные перемены, что неминуемо влечет за собой изменение концепций бюджетирования.

Раньше – во время так называемой Индустриальной/Промышленной эры – бизнес-среда была довольно предсказуемой, спрос был продиктован предложением, объемы продаж возрастали из года в год. Критериями успеха были рентабельность и масштабы бизнес-процессов, а также их увеличение из года в год.

Управление было нисходящим, имело жесткую структуру и было сконцентрировано на финансовых аспектах деятельности компании.

На смену Промышленной эре пришла эра Информационная. Сегодня информация легко доступна, и торговля не ограничивается сегментами рынка или территориальными границами. Во многих отраслях промышленности спрос диктует предложение. Вследствие ускоренного развития новых технологий деловая среда стала совершенно непредсказуемой.

Сегодня залогом успеха является гибкость – способность организации быстро реагировать на сложившуюся на рынке ситуацию. Для ее достижения была произведена децентрализация и локализация организационной структуры управления, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы.

Как следствие, традиционный подход к процессу бюджетирования оказался не в состоянии обеспечить современные потребности планирования и управления. Сегодня многие компании ставят под вопрос целесообразность бюджетирования с точки зрения времени и ресурсов, затрачиваемых на его осуществление. Обычно процесс составления бюджета длится от3 до 5 месяцев. Однако в первый же месяц его выполнения появляются значительные отклонения от плана. Вот почему сегодня, анализируя результаты, организации задают себе вопрос: а стоит ли бюджетирование затрат на его осуществление?

Подобно большинству событий нашей жизни, проблемы бюджетирования возникают по закону причины и следствия. Рассмотрим каждую проблему отдельно:

Причины возникновения проблемы "Слишком долго"

Процесс бюджетирования может занимать слишком много времени вследствие:

Как показал один из опросов, проведенных Hackett Group, в результате подобных проволочек лишь около 11% компаний оказывается в состоянии провести детальный анализ отчетов о произошедших отклонениях.

Нетрудно представить себе последствия для организации: если руководство не может понять причины отклонений, оно также не может выработать план корректирующих действий.

Среди факторов, порождающих системные проблемы, можно выделить два основных. Это, во-первых, невозможность обеспечить при помощи системы выполнение всех потребностей бюджетирования. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен позже. Во-вторых, проблемы подобного рода возникают вследствие применения программных продуктов с файловой архитектурой, принцип работы с которыми основан на поддержании большого количества файлов и обмена информацией между ними.

Обычно, составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц. Как правило, данные по каждому подразделению заносятся в отдельную таблицу. Если же мы имеем три разные версии бюджета, а также нам необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен пятью таблицами вместо одной.

Конечно, на данном уровне сложности система вполне управляема. Однако, при увеличении числа департаментов, скажем, до 30 довольно небольшое приложение бюджетирования будет содержать более 150 файлов, поддержание работы с которыми является уже более трудной задачей.

Можно выделить два аспекта данной проблемы:

Когда конечные пользователи заканчивают работу со своими бюджетами, эти файлы необходимо собрать и загрузить в центральную систему обработки для консолидации и анализа.

А в случае внесения изменений в модель, как мы можем быть уверены в том, что исполнители бюджета используют правильную версию?

Краткий ответ таков: мы не можем быть уверены.

Не удивительно, что KPMG, по результатам недавнего опроса организаций, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, обнаружила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и ошибкам ссылок на файлы. Ошибкам, которые прошли незамеченными.

Но подобные ошибки присущи не только электронным таблицам, а всем системам, основанным на файловой архитектуре. Данное утверждение верно практически для всех систем – кроме Comshare.

Ведущие аналитики сходятся во мнении, что шагом вперед является построение приложений на основе централизованной базы данных. Том Дэвенпорт (Tom Davenport), в Harvard Business Review, рассказывает о Корпоративной Системе (Enterprise System) , имеющей единую базу данных, которая аккумулирует информацию и поддерживает все направления деятельности компании. Аналогично, Gartner Group утверждает, что при оценке финансовых приложений организации должны обращать внимание на наличие единого набора средств для поддержания не только бюджетирования, но и процессов сбора и анализа информации о выполнении плана.

Предполагая, что пользователь не искажает обрабатываемую информацию умышленно, можно выделить следующие основные причины возникновения ошибочных данных.

Во-первых, собирая данные от большого количества пользователей, контролеры должны заботиться о наличии соответствующей версии. Они также должны быть уверены в том, что их версия файла соответствует версии пользователя. При использовании приложений файловой архитектуры слишком легко получить неверную версию, либо вообще ничего не получить.

Иногда ошибки возникают при трансляции данных из одной системы в другую. Большое количество пользователей становится просто дорогостоящими машинистками вследствие того, что системы либо трудно стыкуются, либо не стыкуются вообще. В результате мы получаем длительный, трудоемкий процесс.

Имея дело с многочисленными пользователями, легко упустить из виду, что кто-то из пользователей не закончил передачу данных. Консолидация выполняется по неполным исходным данным, что приводит к формированию неверных результатов.

Наконец, пользователи могут забыть или проигнорировать основные правила проверки и отправить данные, которые не согласуются с директивами руководства.

Неверные промежуточные результаты, несогласованные начальные сальдо балансов и несведенные балансы – все это приводит к нарушению целостности итоговых результатов.

Причины несогласованности бюджета со стратегией компании

Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.

Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (обычно, с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия). В результате, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказывается невозможным.

Стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

Для того чтобы повысить эффективность бюджетирования, необходимо совместное осуществление финансового планирования. Составителям бюджета важно вовремя проинформировать менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками для того, чтобы руководители могли провести их детальный анализ.

Чаще всего, бюджеты составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя в идеале составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

Например: если решающим фактором успеха является увеличение объема продаж, то в этом случае нам следует определиться с показателями.

Эти показатели (Key Performance Indicators - Целевые Параметры)– например, достичь среднего уровня продаж в размере 250,000 на продавца и удержать издержки на уровне 15% от объема продаж – используются для формирования статей бюджета, которые включаются в бюджет.

Затем эти статьи закрепляются за лицом, ответственным за их исполнение.

Для поддержания эффективного механизма взаимодействия, системы бюджетирования должны предоставлять пользователям доступ к стратегическому плану компании, что служит руководством к действию в процессе бюджетирования.

Составители бюджета должны иметь возможность передавать руководителям пояснительные записки и комментарии как к отдельным показателям, так и к сводным итогам.

Устранение причин возникновения проблем бюджетирования

Проблемы бюджетирования могут быть устранены при помощи систем, включающих в себя:

Знаете ли Вы, что только в 1990-х доплеровские измерения радиотелескопами показали скорость Маринова для CMB (космического микроволнового излучения), которую он открыл в 1974. Естественно, о Маринове никто не хотел вспоминать. Подробнее читайте в FAQ по эфирной физике.