Важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является умение его руководства чувствовать рынок и ориентироваться на него. Перед любой компанией стоят две основные задачи: уметь заботиться о себе и видеть окружающую действительность. “Заботиться о себе” — значит наводить порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной структуре. Одним из механизмов решения задачи наведения порядка является постановка на предприятии методологии управленческого учета, применение которого даст ответы на вопросы: “что”, “где”, “когда”, “как”, “почему”, “сколько”, “в чем причина” и т.д. Наведение порядка на предприятии приведет к повышению внутренней эффективности предприятия. Однако успешная внутренняя жизнь предприятия — это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия ведущих позиций на рынке. Чтобы повысить внешнюю эффективность, следует адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка, научиться управлять поставщиками и заказчиками. Возможность правильно и своевременно реагировать на внешнюю среду позволяет стратегически мыслить.
В последнее время отчетливо проявляется тенденция перехода от детального управления внутренней деятельностью к управлению заказчиками и поставщиками. Конкурентоспособность компании все больше зависит от способности создавать и углублять взаимоотношения с другими компаниями (партнерами, конкурентами, заказчиками или поставщиками). Причинами этого являются:
Для решения вышеперечисленных задач необходимо иметь эффективную систему управления предприятием, включающую систему менеджмента качества, и информационную систему ее поддержки.
Можно выделить два основных подхода к проектированию систем управления предприятием и информационных систем их поддержки: структурный и процессный.
Первый подход основан на использовании организационной структуры компании, когда проектирование системы идет по структурным подразделениям. Технологии деятельности в этом случае описываются через технологии работы структурных подразделений, а взаимодействие структурных подразделений — через модель верхнего уровня. Если компания представляет собой сложную структуру типа холдинга, или предприятие-сеть, то необходимо также иметь модель взаимодействия всех входящих в него элементов, в которой будут отражены не только технологические, но также финансовые и юридические моменты.
Главным недостатком структурного подхода является привязка к организационной структуре, которая очень быстро меняется, поэтому в Системный проект информационной системы приходится часто вносить изменения. О важности и структуре Системного проекта авторы уже писали в статье “Реорганизация АСУ промышленных предприятий” (КомпьютерПресс № 7’97) и в статье “Методологический подход проектирования корпоративной информационной системы предприятия” (материалы конференции “Корпоративные системы’96”, компания “СофтСервис”). Хорошо, если на предприятии есть обученные специалисты, способные быстро и качественно актуализировать этот документ. Но это только начало! Ведь актуализировать надо также и саму информационную систему! Как правило, это достаточно трудоемкий, длительный и утомительный процесс.
Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован не на организационную структуру, а на бизнес-процессы. С точки зрения авторов, он наиболее перспективен. Бизнес-процессы, в отличие от организационной структуры, меняются реже. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.
Процессный подход подводит к необходимости перехода на так называемое тощее производство или тощую ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:
Далее мы рассмотрим, каким образом процессный подход был применен при проектировании информационной системы одного из предприятий пищевой промышленности (далее “Компании”).
Основными целями проектирования интегрированной системы Компании являлись:
В результате анализа деятельности Компании были выявлены шесть базовых технологий работы и четыре общих, а также выделены четыре перспективных технологии работы Компании.
К базовым технологиям, которые необходимо автоматизировать, относятся:
Общие технологии — это функциональные модули, описывающие законченный процесс, который повторяется не менее чем в двух базовых технологиях и существует только совместно с ними.
Общие технологии, являющиеся неотъемлемыми частями базовых, включают:
Текущий этап развития информационной системы Компании предусматривает автоматизацию консультирования, сертификации, а также рекламы и маркетинга.
Взаимодействие базовых технологий работы Компании с общими представлено на рис.1. Из рисунка видно, что базовые технологии работы включают не менее одной общей технологии. Стрелки указывают на те базовые технологии, в процессе выполнения которых непременно используется данная общая технология.
|
С учетом стратегии развития деятельности Компании, перспективными технологиями ее работы являются:
Подробно базовые и общие технологии работы Компании, а также модель верхнего уровня рациональной технологии ее работы, обычно описываются в функционально-информационно-стоимостных моделях рациональных технологий деятельности Компании (например, в стандартах IDEF0/SADT и ABC). Фрагменты одной из моделей представлены на рис. 2-3.
|
Технологии работы определяются характером деятельности Компании и существуют независимо от ее организационно-штатной структуры. Каждая технология работы состоит из последовательно и параллельно выполняющихся функций, которые могут различным образом конфигурироваться под любого исполнителя и любое должностное лицо посредством механизма полномочий. Полномочия регулируют доступ пользователей к прикладным задачам, к информации базы данных и к обобщенным данным, характеризующим состояния процессов деятельности Компании.
|
Прикладная задача представляет собой программный модуль, поддерживающий некий логически законченный процесс, направленный на учет данных и облегчение выполнения пользователями их обязанностей в рамках технологии работы. Любая технология работы Компании включает несколько прикладных задач, логически увязанных между собой путем использования в каждой следующей прикладной задаче результатов задач предыдущих, хранящихся в корпоративной базе данных.
Состав прикладных задач формируется на основе рациональных технологий деятельности Компании, которые представлены в функционально-информационных моделях.
Функционально-информационные модели представляют собой иерархическую структуру функций, связанных между собой с помощью интерфейсных дуг (см. рис. 2-3).
Моделирование выполняется по принципу “сверху-вниз”. Первые диаграммы модели описывают наиболее общие функции, которые постепенно декомпозируются вплоть до самого “нижнего” уровня “элементарных” функций.
В качестве примера приведем прикладные задачи по базовой технологии поставки оборудования. К ним относятся:
Интегрированная информационная система (ИИС) Компании представляет собой разветвленную сеть, объединяющую локальные и удаленные рабочие места пользователей.
Концептуальная структура ИИС Компании приведена на рис. 4.
|
Основными элементами ИИС являются:
ЛВС Центрального офиса Компании и филиала реализуется на основе архитектуры “клиент/сервер”, объединяющей автоматизированные рабочие места сотрудников служб и подразделений.
Группы автоматизированных рабочих мест (АРМ) выделяются по функциональному признаку, с учетом выполнения выделенных базовых, общих и перспективных бизнес-процессов, перспективной организационной структуры Компании, и ориентируются на дерево функций перспективной деятельности Компании.
Состав АРМ перспективной ИИС Компании имеет следующий вид:
АРМ руководителя:
АРМ коммерческой службы:
АРМ технической службы:
АРМ финансовой службы:
АРМ службы обеспечения:
АРМ службы логистики:
АРМ службы производства:
Анализ разработанных рациональных функционально-информационных моделей технологий работ Компании позволяет систематизировать и сформировать группы документов по типовым алгоритмам прохождения между должностными лицами и исполнителями.
В процессе выполненного объединения потоков входящих и исходящих документов сформированы четыре типовые группы документов:
Каждая группа документов в зависимости от технологии работы характеризуется уникальным, присущим только ей, перечнем документов. Например, для технологии поставки оборудования входящими и исходящими документами будут следующие:
Операции над документами, выполняемые должностными лицами и исполнителями, описываются в функционально-информационных моделях рациональных технологий деятельности Компании, функциональных и информационных спецификациях автоматизированных рабочих мест и процедурах документооборота.
Процедуры документооборота предназначены для автоматизации процессов разработки, согласования и исполнения документов между службами и должностными лицами Компании. Каждая процедура документооборота определяет схему взаимодействия АРМ по каждой группе входящих и исходящих документов, а также этапность и направленность действий исполнителей и должностных лиц.
Процессный подход к анализу и моделированию бизнес-процессов, а также к последующей разработке требований к информационным системам позволяет оперативно сопровождать (изменять и дорабатывать) описанные рациональные технологии работ, безболезненно (параллельно с эксплуатацией) для пользователей модернизировать информационную систему Компании, наращивать мощность базы данных и поддерживать ее в актуальном состоянии.
Другим важнейшим преимуществом применения процессного подхода является возможность формализации технологии выполнения работ по реорганизации деятельности предприятий и проектированию информационных систем поддержки рациональных бизнес-процессов. На основе формализации были созданы методическое обеспечение и соответствующая ему автоматизированная технология выполнения работ по бизнес- и ИТ-консалтингу. Данная технология была успешно применена при выполнении проектов для компаний, функционирующих в различных вертикальных нишах рынка, где и используется в настоящее время.
В свою очередь, применение автоматизированной технологии привело к необходимости по-новому взглянуть на классификацию и использование прикладных программных средств реализации информационных систем на основе материалов системного проекта. Основными классификационными критериями стали трудоемкость настройки, внесение изменений и возможности функционального расширения, степень независимости ИТ-менеджеров компаний от разработчиков Системного проекта и программных средств его реализации при внесении изменений в проект, и, конечно же, стоимость работ по консалтингу, внедрению и сопровождению. О результатах проведенной классификации программных средств мы расскажем в другой статье. Здесь можно только констатировать, что на российском рынке есть свои собственные программные средства реализации информационных систем, обладающие оптимальными значениями по вышеперечисленным критериям. Применение одной из таких систем позволило осуществить проектирование и внедрение ИИС Компании пищевой промышленности в течение трех месяцев.
Владимир Ивлев, Татьяна Попова, Юрий Чекаленко
|
|
 |
